Em todos os tempos, porém, com importância implacável nos cenários atuais, é essencial para todo tipo de Empresas entender o seu Contexto Competitivo. Identificar e compreender quais Tendências, a velocidade de atualização das mencionadas, e as Implicações destas, é significar o que molda territórios, marco regulatório e usuários. Isto torna-se vital para manter ou ambicionar expandir a Presença de Mercado, antecipando Oportunidades, Desafios e potenciais Riscos e Ameaças. No mesmo contexto ainda, o exame e demarcação dos "Mapas da Concorrência", proporcionam uma visão detalhada do Terreno Empresarial, possibilitando a criação de Estratégias mais inteligentes de Posicionamento e Diferenciação, alicerçadas nos dados do Mundo Real.
O dimensionamento temporal eficaz dos Recursos a serem utilizados demanda a leitura cuidadosa ainda do Ambiente, da Maturidade e do Ciclo particular do(s) Mercado(s), em constante movimento. Uma Estratégia de Entrada ou expansão bem-sucedida ainda, tem que levar em conta a Segmentação e a esmerada identificação do(s) Público(s)-Alvo(s).
Vamos iniciar o diálogo?
Para que Empresas de todo porte possam ganhar eficientemente no Ambiente Competitivo contemporâneo, é insuficiente oferecer um Produto e/ou Serviço de alta qualidade. É muito raro ou quase impossível encontrar Ambientes Concorrenciais nos dias de hoje, onde a realidade descrita avance na direção oposta da mencionada. A necessidade de criar, incrementar e atualizar a Diferenciação contínua, e de manter vigente por tanto o Aprendizado Organizacional, acomete em todas as etapas de contato com o Cliente.
Olhando no externo da Empresa, alguns mercados evoluem sutilmente, outros de maneira extrema e em muito alta velocidade. O que ajustar na direção de trabalho para acompanhar ou adaptar-se as diferentes dinâmicas disruptivas? Deverá fazê-lo? Quando é o momento certo? O que está de fato acontecendo agora? Moda efêmera ou tendência transformadora? Quais ameaças existem no cenário atual e projetado? Como ganhar? A Concorrência aprende mais rápido?
Entretanto, voltando a atenção ao interno da Organização, qual o grau de flexibilidade e resiliência das Pessoas e Processos para reagir ou antecipar as mudanças do externo? Alguma novidade de tecnologia, pelo geral efêmera, é a resposta? Como identificar e acompanhar a evolução da Jornada do Cliente? Onde jogar? Como bloquear a Concorrência? Quais aspectos fortes da Execução priorizar? Como Capturar Demanda de maneira eficiente? Qual caminho escolher para o Crescimento Rentável? Posso ignorar as questões anteriores?
Vamos iniciar o diálogo?
Empresas iniciantes (startups) ou consolidadas, embora potencialmente tenham que navegar os Mercados em direções distintas (Go-To-Market), ambas buscam alcançar o mesmo destino de Crescimento Rentável Sustentável. A escolha dos Canais de Vendas é de como traçar a rota em cada caso, determinam as direções a seguir. A definição no tempo pelas opções de Execução tais como Vendas Diretas, Comércio Eletrônico, Parcerias Estratégicas, Vendas mediante terceiros nomeadamente: Revendedores, Representantes, Parceiros, Distribuidores, entre outros, etc., influenciará diretamente a(s) Oportunidade(s) de Crescimento.
Qual o Plano de Negócios a Implementar na etapa de Empresa e de Mercado, atual e projetado? É possível identificar somente uma única opção? Qual combinação dos elementos de Go-To-Market empreender no tempo? Quem é responsável por qual parte da Implementação e/ou da Execução? Como encontrar lugar na mente do Consumidor? Como articular e comunicar a(s) Proposta(s) de Valor? Todos os Clientes são iguais? Quais Clientes devo priorizar? Qual o balance adequado de meta(s) de curto prazo e do(s) Objetivo(s) de período maior? Posso trocar Crescimento Futuro por resultado no Presente? Devo agir da mesma maneira caso seja a Empresa dominante na categoria ou, uma Empresa iniciante, ou ainda, uma Empresa consolidada iniciando um novo Produto/Serviço? Existe conexão emocional com o Perfil Ideal de Cliente? Como levar em conta a diversificação de Produtos e/ou Serviços? Qual Política de Preços agora? Existe flexibilidade na Execução atual?
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É desafio cotidiano da Gestão identificar qual o balance correto entre a realização de tarefas estratégicas e operacionais. Conforme hábitos, contexto ou ainda perfil da Pessoa com responsabilidades de Gestão, delegar atividades pode ser origem de profunda inquietação.
Porque praticar novos ou adicionais hábitos de delegar tarefas? Posso delegar a responsabilidade final? Qual(ais) colaborador(es) escolher para entregar as tarefas? Posso delegar eficazmente sem conhecer a minha Equipe de Colaboradores? É suficiente comunicar a meta apenas? Existe excesso de Delegação? Como acompanhar a evolução dos trabalhos delegados?
Delegar tarefas é fundamental para criar as condições que propiciam a escalabilidade do Negócio, ao possibilitar que membros da Equipe fiquem expostos a novos desafios e aprendizados, desenvolvendo no ambiente prático as habilidades requeridas. No entanto, o excesso de delegação pode sobrecarregar a Equipe, minar a confiança e desmotivar os colaboradores, o que claramente ocasionará perda de Produtividade. Não delegar por parte de um Gestor, entretanto, espontaneamente condicionará o ambiente para situações típicas de micro gerenciamento, anulando a capacidade de aprendizado e por tanto o desenvolvimento da Equipe e em consequência da Organização.
Os Gestores precisam constantemente refinar as habilidades de delegar tarefas de forma eficaz, em contexto prático e realista, fornecendo orientação e apoio oportuno, permitindo assim que seus colaboradores ganhem em autonomia e confiança crescente e de maneira sustentada. Na medida que o time de colaboradores ganha em novas capacidades, novo escopo de tarefas a delegar pode dinamicamente ser apresentado.
Ainda, nas geralmente muito versáteis e flexíveis Organizações contemporâneas, reflexo do pouco estável Ambiente Competitivo, atrair, recrutar, reter e desenvolver talentos a tempo, é tarefa esperada e demandada da Gestão. Onde procurar e atrair talentos? Como desenvolver Pessoas? Como comunicar? Quando apoiar o colaborador e de qual maneira? Como construir confiança? Quando executar e liderar pelo exemplo? Como superar o medo de delegar?
Fornecer orientação personalizada, eficaz, assertiva e compatível com a oscilante realidade prática, demanda acumulada e realista experiência em lidar com Pessoas e Situações, de dentro e fora da Organização.
Vamos iniciar o diálogo?
Você Vende ou o seu Cliente Compra de Você?
É sutil e minimamente relevante ou de inúmeras profundas consequências a afirmação anterior? Qual a influência e função do Marketing, do Branding e da atitude e/ou habilidades das Pessoas de Vendas e da Gestão respectiva, em cada uma das situações descritas? Qual plano de Execução de Vendas e/ou de Captura de Demanda é mais eficaz e/ou mais eficiente, em cada cenário descrito? Os Consumidores decidem da mesma maneira? Existem decisões emocionais e/ou decisões racionais ao realizar uma Compra? Posso identificar etapas no Ciclo de Decisão do Comprador e preparar ações preventivas de Vendas e/ou de Captura de Demanda, para melhor sincronizar com as etapas detectadas? Como Pessoa responsável pela Execução de Vendas, estou isento, posso intermitentemente ou, devo influenciar a Decisão do Comprador? Porque a grande maioria das Pessoas de Vendas Ativas falham na Qualificação ou Estimulo das Necessidades de seus Potenciais Clientes? Existem Necessidades Latentes nos Compradores? As Pessoas gostam de que vendam para elas ou preferem comprar? É impossível realizar Previsões de Vendas assertivas? Como estabelecer Metas de Vendas? Como comunicar os Objetivos de Vendas? Qual o nível de influência do/a Responsável pela Equipe de Vendas no atingimento de resultados? Como avança o atingimento das Promessas de Vendas? Posso combinar Vendas Diretas e/ou diferentes Canais de Vendas no plano de Execução? O que mais tenho que levar em conta para executar eficientemente a atividade de Vendas?
Lembrando de maneira muito resumida as clássicas definições de “Venda Passiva” (aquela na qual o “Cliente Compra” ou executa a tomada de Decisão pela Compra com escasso ou nenhum contato com a Pessoa de Vendas) e “Venda Ativa” (que demanda da Pessoa de Vendas influenciar certamente e intencionalmente a construção da Decisão de Compra, a grande maioria das vezes, muito antes de que a mencionada Venda aconteça), fica evidente que harmonizar fatores e atividades tais como: Tipos de Clientes; Criação e Captura de Demanda; Comunicação com os Potenciais Clientes; Jornada do Cliente; Tomada de Decisão Informada; Ciclos de Mercados; Atendimento; Objetivos e Metas de Vendas; Comunicação de Objetivos e Metas de Vendas; Previsibilidade das Vendas; Processo de Vendas; Motivação; Política de Preços; Ambição; Oportunidade; Gestores, Chefes e Líderes de Vendas; Tipos de Pessoas de Vendas; Desenvolvimento Profissional; Performance; Métricas; etc., etc., para mencionar somente algumas das principais; é sempre tarefa altamente desafiante que demanda identificar ajuda competente, resiliente e atualizada.
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Reconhecendo que o Mercado identifica genericamente como “Canais de Vendas” as diversas vias de Execução Comercial de uma Empresa tais como: as Equipes Próprias de Vendas Diretas, as variadas Lojas Online, os Influenciadores Digitais, os Distribuidores, os “MarketPlaces”, os Representantes Especializados, os Revendedores Autorizados, entre outros, focalizaremos nos seguintes textos atender a complexidade operacional e os desafios de Performance especificamente junto aos “Parceiros de Vendas”.
Quando é apropriado implementar uma rede de Parceiros de Vendas? Como Desenhar e Dimensionar a rede de Parceiros? Como atrair e recrutar Parceiros? Como colaborar com as mencionadas Empresas terceiras para atingir os seguintes níveis de Crescimento e Desenvolvimento do meu Negócio? Devo promover a sinergia e colaboração entre Parceiros? Todos os Parceiros são iguais? Devo conhecer detalhadamente quais são os Objetivos de Negócio do meu Parceiro? É relevante conhecer as Pessoas que trabalham no meu Parceiro? Qual o Perfil de Parceiro ideal para o momento de Mercado atual? Que tipo de Parceiro será adequado para o(s) Momento(s) seguinte(s) de Mercado? Devo promover a especialização dos Parceiros de Vendas? Devo estar atento ao crescimento rentável do Parceiro? Quem promoverá qual Branding e/ou Marketing? Como reter os melhores Parceiros de Vendas? Como o Parceiro atrai e retem as Pessoas adequadas para promover no Mercado os meu(s) Produto(s) e/ou Serviço(s)? Quando reduzir o número de Parceiros? Meu Parceiro tem que praticar a Venda Ativa ou Passiva? Qual “Mix” de Produto(s) e Serviço(s) é ideal para o meu Parceiro? O mesmo “Mix” é a combinação ideal de acordo aos meus objetivos? Quais incentivos facilitam o ágil funcionamento do Parceiro? Quais dados de Clientes o meu Parceiro de Vendas deve fornecer? Qual o perfil, forma de trabalho e comunicação ideal que deve ser executada pelos/as Gestores/as de Parceiros da minha Empresa? Posso utilizar terceiros por sua vez para fazer a Gestão de Parceiros de Vendas? Como a Concorrência opera com Parceiros de Vendas? Quem e como ocupa-se da formação inicial e em rotina do Parceiro? Qual formação é necessário fornecer e quando? É suficiente com a entrega de formação técnica? Devo implementar quais Programas de Certificação e quando?
Em função dos múltiplos aspectos citados que influenciam a Performance de maneira inegável e contundente, muitas vezes de maneira simultânea, realizar o diagnóstico do momento atual, desenhar quais ajustes e implementar os mencionados no contexto prático e no tempo adequado, demanda identificar ajuda competente, resiliente e atualizada.
Vamos iniciar o diálogo?
