Desde siempre, pero con importancia implacable en la actualidad, es esencial para todo tipo de Empresa entender sus Habilidades y Contexto de Mercado para Competir y conquistar su porvenir. Identificar y comprender las Tendencias, la velocidad de actualización de las mencionadas y sus Implicaciones, significa entender lo que moldea de hecho Territorios, Marco Jurídico y Consumidores. Esto se vuelve vital para mantener o aspirar a expandir la Presencia en el Mercado, anticipando las Oportunidades, los Desafíos, los potenciales Riesgos y las Amenazas. En el mismo contexto aún, el examen y la demarcación detallada de los "Mapas de Competidores" proporcionan una visión indispensable suplementar del Territorio, posibilitando la creación de estrategias más inteligentes de Posicionamiento y Diferenciación, basadas en datos del Mundo Real.
El dimensionamiento temporal eficaz de los Recursos a ser utilizados, demanda una lectura cuidadosa del Entorno, de la Madurez y del Ciclo particular del(los) Mercado(s), en constante movimiento. Una Estrategia de Entrada o expansión exitosa también debe tener en cuenta la Segmentación y la esmerada identificación del(los) Público(s) Objetivo(s).
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Para que Empresas de todo tamaño puedan ganar eficientemente en el ambiente de rivalidad competitiva contemporáneo, no es suficiente ofertar un producto y/o servicio de alta calidad. La necesidad de crear, incrementar y actualizar la diferenciación continua, y de mantener vigente por tanto el Aprendizaje Organizacional, afecta a todas las etapas de contacto con el cliente.
Observando lo externo de la Empresa, algunos mercados evolucionan sutilmente, otros de manera extrema y a muy alta velocidad. ¿Qué ajustar en la dirección de los trabajos para acompañar o adaptarse a las diferentes dinámicas disruptivas? ¿Se deberá hacerlo? ¿Cuándo es el momento adecuado? ¿Qué está sucediendo de hecho ahora? ¿Moda efímera o tendencia transformadora? ¿Qué amenazas existen en el escenario actual y proyectado? ¿Cómo ganar? ¿Los competidores aprenden más rápido?
Entre tanto, volviendo la atención al interior de la Organización, ¿cuál es el grado de flexibilidad y resiliencia de las Personas y Procesos para reaccionar o anticipar los cambios del entorno exterior? ¿Alguna novedad tecnológica, en general efímera, es la respuesta? ¿Cómo identificar y acompañar la evolución de la Jornada del Cliente? ¿Dónde jugar? ¿Cómo bloquear a la Competencia? ¿Qué aspectos de la Ejecución priorizar? ¿Cómo Capturar Demanda de manera eficiente? ¿Qué camino elegir para el Crecimiento Rentable? ¿Puedo ignorar las interrogantes citadas?
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Empresas iniciantes (startups) o consolidadas, aunque potencialmente tengan que navegar los Mercados en direcciones distintas (Go-To-Market), ambas buscan alcanzar el mismo destino de Crecimiento Rentable Sostenible. La elección de los Canales de Ventas y de cómo trazar la ruta en cada caso, determinan las direcciones a seguir. La definición en el tiempo por las opciones de Ejecución tales como Ventas Directas, Tiendas de Comercio Electrónico, Alianzas Estratégicas, Ventas ejecutadas por terceros tales como: Revendedores, Representantes, Socios, Distribuidores, entre otros, etc., afectará definitivametne la(s) Oportunidad(es) de Crecimiento.
¿Cuál es el Plan de Negocios a Implementar en la etapa de Empresa y de Mercado, actual y proyectado? ¿Es posible identificar solo una única opción? ¿Qué combinación de elementos de Go-To-Market emprender en el tiempo? ¿Quién es responsable de que parte de la Implementación y/o de la Ejecución? ¿Cómo encontrar un lugar en la mente del Consumidor? ¿Cómo articular y comunicar la(s) Propuesta(s) de Valor? ¿Todos los Clientes son iguales? ¿Qué Clientes debo priorizar? ¿Cuál es el equilibrio adecuado de meta(s) a corto plazo y del (los) Objetivo(s) a largo plazo? ¿Puedo intercambiar Crecimiento Futuro por resultado en el Presente? ¿Debo actuar de la misma manera si soy la Empresa dominante en la categoría o una Empresa emergente, o una Empresa consolidada lanzando un nuevo Producto/Servicio? ¿Existe conexión emocional con el Perfil Ideal de Cliente? ¿Cómo tener en cuenta la diversificación de Productos y/o Servicios? ¿Cuál es la Política de Precios ahora? ¿Existe flexibilidad en la Ejecución actual?
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Es un desafío cotidiano de la Gestión identificar el equilibrio correcto entre la realización de tareas estratégicas y operacionales. Dependiendo de los hábitos, el contexto o el perfil de la Persona con responsabilidades de Gestión, delegar actividades puede ser una fuente de profunda inquietud.
¿Por qué practicar nuevos o adicionales hábitos de delegación de tareas? ¿Puedo delegar la responsabilidad final? ¿Qué colaborador(es) elegir para entregar las tareas? ¿Puedo delegar eficazmente sin conocer a mi equipo de Colaboradores? ¿Es suficiente el comunicar la meta? ¿Existe exceso de delegación? ¿Cómo monitorar la evolución de los trabajos delegados?
Delegar tareas es fundamental para crear las condiciones que permiten la escalabilidad del negocio, al posibilitar que los miembros del equipo enfrenten nuevos desafíos y aprendizajes, desarrollando en el entorno práctico las habilidades requeridas. Sin embargo, el exceso de delegación puede sobrecargar al equipo, minar la confianza y desmotivar a los colaboradores, lo que claramente provocará una pérdida de productividad. No delegar por parte de un gestor, sin embargo, condicionará espontáneamente el ambiente hacia situaciones típicas de micromanagement, anulando la capacidad de aprendizaje y por ende, el desarrollo del Equipo y, en consecuencia, de la Organización.
Los Gestores necesitan constantemente perfeccionar las habilidades de delegar tareas de manera eficaz, en un contexto práctico y realista, proporcionando orientación y apoyo oportuno, permitiendo así que sus colaboradores ganen autonomía y confianza creciente de manera sostenida. A medida que el Equipo de colaboradores adquiere nuevas capacidades, se puede presentar dinámicamente un nuevo alcance de tareas a delegar.
Además, en las organizaciones contemporáneas, generalmente muy versátiles y flexibles, reflejo del entorno competitivo poco estable, atraer, reclutar, retener y desarrollar talentos a tiempo es una tarea esperada y demandada de la Gestión. ¿Dónde buscar y atraer talentos? ¿Cómo desarrollar Personas? ¿Cómo comunicar? ¿Cuándo apoyar al colaborador y de qué manera? ¿Cómo construir confianza? ¿Cuándo ejecutar y liderar con el ejemplo? ¿Cómo superar el miedo a delegar?
Proporcionar orientación personalizada, eficaz, asertiva y compatible con la oscilante realidad práctica de los ambientes de negocios de la actualidad, demanda experiencia acumulada y realista en el manejo de Personas y Situaciones, tanto dentro como fuera de la organización.
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¿Usted Vende o su Cliente le Compra?
¿Es sutil e irrelevante ó, de profundas consecuencias la afirmación anterior? ¿Cuál es la influencia y función del Marketing, del Branding y de la actitud y/o habilidades de las Personas de Ventas y de la Gestión respectiva, en cada una de las situaciones descritas? ¿Cuál plan de Ejecución de Ventas y/o de Captura de Demanda es más eficaz y/o más eficiente en cada escenario descrito? ¿Los Consumidores deciden de la misma manera? ¿Existen decisiones emocionales y/o racionales al realizar una Compra? ¿Puedo identificar etapas en el Ciclo de Decisión del Comprador y preparar acciones preventivas de Ventas y/o Captura de Demanda para sincronizar mejor con las etapas detectadas? Como persona responsable de la Ejecución de Ventas, ¿estoy exento, puedo intermitentemente o debo influenciar la Decisión del Comprador? ¿Por qué la gran mayoría de las Personas de Ventas Activas fallan en la Cualificación o Estímulo de las Necesidades de sus Potenciales Clientes? ¿Existen Necesidades Latentes en los Compradores? ¿A las Personas les gusta que les vendan o prefieren comprar? ¿Es imposible realizar Pronósticos de Ventas asertivos? ¿Cómo establecer Metas de Ventas? ¿Cómo comunicar los Objetivos de Ventas? ¿Cuál es el nivel de influencia del/la Responsable del Equipo de Ventas en el logro de resultados? ¿Cómo avanza el cumplimiento de las Promesas de Ventas? ¿Puedo combinar Ventas Directas y/o diferentes Canales de Ventas en el plan de Ejecución? ¿Qué más debo tener en cuenta para ejecutar eficientemente la actividad de Ventas?
Recordando de manera muy resumida las clásicas definiciones de “Venta Pasiva” (aquella en la cual el “Cliente Compra” o ejecuta la toma de Decisión de Compra con escaso o ningún contacto con la Persona de Ventas) y “Venta Activa” (que demanda que la Persona de Ventas influencie ciertamente e intencionalmente la construcción de la Decisión de Compra, la mayoría de las veces, mucho antes de que la mencionada Venta ocurra), es evidente que armonizar factores y actividades tales como: Tipos de Clientes; Creación y Captura de Demanda; Comunicación con los Potenciales Clientes; Jornada del Cliente; Toma de Decisión Informada; Ciclos de Mercados; Atención al Cliente; Objetivos y Metas de Ventas; Comunicación de Objetivos y Metas de Ventas; Pronósticos de Ventas; Proceso de Ventas; Motivación; Política de Precios; Ambición; Oportunidad; Gestores, Jefes y Líderes de Ventas; Tipos de Personas de Ventas; Desarrollo Profesional; Desempeño; Métricas; etc., etc., para mencionar solo algunas de las principales; es siempre una tarea altamente desafiante que demanda identificar ayuda competente, resiliente y actualizada.
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Reconociendo que el Mercado identifica genéricamente como “Canales de Ventas” las diversas vías de Ejecución Comercial de una Empresa, tales como: los Equipos Propios de Ventas Directas, las variadas Tiendas Online, los Influencers Digitales, los Distribuidores, los “MarketPlaces”, los Representantes Especializados, los Revendedores Autorizados, entre otros, focalizaremos en los siguientes textos para atender la complejidad operativa y los desafíos de Rendimiento específicamente con los “Socios de Ventas”.
¿Cuándo es apropiado implementar una red de Socios o Canales terceros de Ventas? ¿Cómo Diseñar y Dimensionar la red de Socios? ¿Cómo atraer y reclutar Socios? ¿Cómo colaborar con estas Empresas terceras para alcanzar los siguientes niveles de Crecimiento y Desarrollo de mi Negocio? ¿Debo promover la sinergia y colaboración entre Socios? ¿Todos los Socios son iguales? ¿Debo conocer detalladamente cuáles son los Objetivos de Negocio de mi Socio? ¿Es relevante conocer a las Personas que trabajan en mi Socio? ¿Cuál es el Perfil de Socio ideal para el momento de Mercado actual? ¿Qué tipo de Socio será adecuado para el(los) Momento(s) siguiente(s) de Mercado? ¿Debo promover la especialización de los Socios de Ventas? ¿Debo estar atento al crecimiento rentable del Socio? ¿Quién promoverá cual Branding y/o Marketing? ¿Cómo retener a los mejores Socios de Ventas? ¿Cómo atrae y retiene el Socio a las Personas adecuadas para promover en el Mercado mis Productos y/o Servicios? ¿Cuándo reducir el número de Socios? ¿Mi Socio debe practicar la Venta Activa o Pasiva? ¿Cuál “Mix” de Producto(s) y Servicio(s) es ideal para mi Socio? ¿El mismo “Mix” es la combinación ideal de acuerdo a mis Objetivos? ¿Qué incentivos facilitan el ágil funcionamiento del Socio? ¿Qué datos de Clientes debe proporcionarme mi Socio de Ventas? ¿Cuál es el perfil, forma de trabajo y comunicación ideal que debe ser ejecutada por los/as Gestores/as de Socios de mi Empresa? ¿Puedo utilizar terceros para gestionar Socios de Ventas? ¿Cómo opera la Competencia con Socios de Ventas? ¿Quién y cómo se ocupa de la formación inicial y rutinaria del Socio? ¿Qué formación es necesario proporcionar y cuándo? ¿Es suficiente con la entrega de formación técnica? ¿Debo implementar qué Programas de Certificación y cuándo?
Dado los múltiples aspectos citados que influyen en el Rendimiento de manera innegable y contundente, muchas veces de manera simultánea, realizar el diagnóstico del momento actual, diseñar eventuales ajustes e implementar los mencionados en el contexto práctico y en el tiempo adecuado, demanda identificar ayuda competente, resiliente y actualizada.
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